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酷特智能張蘊藍：不能只做“創二代”，更要做“拼二代”
時間：2024-03-21 14:10:19
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摘要： “我父親曾經說過，人不是被說服的。只有你做出來，拿出結果，別人才可能相信。”青島酷特智能股份有限公司（以下簡稱“酷特智能”）（300840．SZ）董事長張蘊藍說道。從2003年主動求變，發起大規模個性化定制轉型，到2009年張蘊藍接手家族企業；從2007年砍斷低附加值的
“我父親曾經說過，人不是被說服的。只有你做出來，拿出結果，別人才可能相信。”青島酷特智能股份有限公司（以下簡稱“酷特智能”）（300840．SZ）董事長張蘊藍說道。從2003年主動求變，發起大規模個性化定制轉型，到2009年張蘊藍接手家族企業；從2007年砍斷低附加值的業務，成立酷特智能，專注“互聯網+工業”，到2011年確立C2M戰略，再到2020年酷特智能登陸深圳證券交易所（以下簡稱“深交所”）……公主“出征”15年，張蘊藍已經拿出了實實在在的成果，將酷特智能帶上了一個新的臺階。在產業互聯網、智能制造的時代浪潮下，無數企業都在努力拼搏、順應發展。其中，酷特智能也在踽踽前行，在摸索中變革，在創新中發展。
紅領變“酷”
青島人沒有不知道紅領的。早在20世紀90年代，紅領品牌已經是青島地區家喻戶曉的服裝品牌了。1995年，一個40歲的中年人開始創辦服裝廠，以生產西服為主。企業目標樸素地不像話：讓中國人都能“穿上像樣的衣服”。這個中年人叫張代理，這個服裝廠就是后來的酷特智能。很快，紅領品牌通過出色的版型設計、制作工藝成為了人們信賴的“老裁縫”。據了解，紅領西服采用“歐版”西服為母版，又結合中國人身材的特點做了修改，經數百萬次的量體實踐及多次技術改善，形成獨特的紅領版型。紅領西服的制作需要經過400多道工序，從選料、面料處理、排版、裁剪、縫制到整燙運輸，每道工序做到精益求精。經過多年發展，紅領品牌走出青島，成為全國聞名的西服品牌。2003年，公司猛然經歷一場劇震——當年張代理參觀國外工業，回國之后就一意孤行地要將企業的成衣批量生產模式轉型為大規模個性化定制模式，激起一片反對浪潮。要知道，傳統服裝企業的發展路徑基本差不多：先是靠接外貿代工訂單起步，然后靠以批量生產、貼牌代工、商場銷售的傳統模式過活，長期面臨庫存壓力，對渠道商、加盟商十分依賴。彼時，美邦、貴人鳥、紅蜻蜓等一線服飾企業仍然走著品牌道路，紅領如何能做到“中途改道”？個性化定制會是解決傳統服裝企業發展模式的“解藥”嗎？可如何才算是個性化定制？莫不是要重回老裁縫量體裁衣的時代？紅領的個性化定制當然不是往回看，而是要改造工業化流水線，進行規模化的定制生產。從2003年開始，張代理以3000多人的工廠為試驗田，開始了長達20年的創新探索。到2007年，為了徹底轉型，砍斷低附加值的業務，公司成立酷特智能，專注“互聯網+工業”。從此，紅領變“酷”，從一家傳統服裝企業變身為智能制造企業。
公主“出征”
酷特智能的轉型是一個極其艱苦的過程：在很長一段時間里，工業流水線和個性化定制幾乎有著不可調和的矛盾，兩者的融合難如登天。張代理的改革遭到了極大的阻力，他曾先后找到過兩位職業經理人管理企業，但最終都離開了。最后，張代理找到了在外企工作的女兒張蘊藍，請女兒陪他一起實施改革。這時候，酷特智能面臨的是極為棘手的局面。對外：服裝行業競爭激烈，為了爭奪訂單，各大服裝廠利潤空間瘋狂內卷，大規模成衣生產銷售模式使得庫存積壓成為行業難題。對內：企業如果不變革，繼續這樣下去一定會走向衰亡。然而改革只能一步步地摸索，把工業流水線和個性化定制融合到一起不僅難以實現，而且企業內部反對的浪潮不小。盡管當時張蘊藍已經有了自己的事業，但是內心的家族使命感促使張蘊藍回到了家族企業。張蘊藍說：“其實我父親剛開始也沒有說讓我接班，只是說，爸爸希望你回到公司工作，他沒說接班。現在回想，我覺得他也在考察是不是我能夠吃得了這個苦，能不能接起這個班，畢竟那個時候我們是一個非常傳統的制造企業。”內心堅強的張蘊藍默默扛起了自己的責任，她表示：“一開始回到企業時，父親和我并沒有將自己是董事長女兒的身份公之于眾，而是以一位普通員工的心態早出晚歸勤奮工作，從報關員做起，到營銷中心，再到一線生產車間。”從2007年開始，張蘊藍在基層崗位輪值3年，用腳步走遍了整個酷特智能，經過了幾百個日日夜夜的各“要害”部門的重重考驗。到2009年3月，張代理為女兒張蘊藍舉辦了一場隆重的交接儀式，張蘊藍走到臺前，成為酷特智能總裁。曾經的紅領“公主”、如今的酷特智能接班人，正式“出征”。張蘊藍從小接觸新鮮事物，畢業于加拿大北哥倫比亞大學，有著國際化視野和經驗，對商業有著敏銳的洞察。她接手父親的“服裝試驗田”后，滿心都在思索如何快速地按照戰略定位，將其真正做強做大。據了解，張蘊藍和團隊在新模式研發上投入了巨大精力和財力，花費近10年時間，經歷了“三破三立”，建立了一套顛覆現代商業模式的全新商業生態模式——C2M產業互聯網商業模式，C端需求直達M端工廠，引領商業由“供需”轉變為“需供”的商業邏輯，精準滿足需求。期間，張代理給予了女兒極大的信任和支持。一個有意思的細節是，2020年10月，酷特智能上市后3個月，張代理就將董事長的位置傳承給愛女張蘊藍，“之后他一點都沒有管服裝業務”。張蘊藍指出：自己正式出任酷特智能董事長的這3年以來，國內外市場充滿不確定性，面對錯綜復雜的外部環境和各種挑戰，酷特智能經受住了市場檢驗，盈利能力持續增強，公司實現了C2M大規模個性化智能定制走向成熟，并向產業互聯網生態系統邁進的腳步。“如果說上一個10年，酷特智能實現了從0到1的轉變，那么我接班的這3年，則是從1到N的開始。”張蘊藍表示。
“智造”浪潮
在接班人張蘊藍的帶領下，酷特智能建立了C2M產業互聯網平臺的核心能力，即智能制造和企業全模塊數字化治理體系。首先，在制造端，酷特智能打造了以版型數據庫、款式數據庫、工藝數據庫、BOM 數據庫等為核心的定制數據庫系統，打破了服裝行業甚至制造業中“個性化與工業化”的矛盾，真正實現了“一人一版、一衣一款、一件一流，7個工作日交付”的大規模個性化定制，解決了傳統服裝高庫存的瓶頸以及傳統個性化定制高成本、無法量產的痛點。其次，在管理端，酷特智能原創的企業全模塊數字化治理體系，即AI agent 企業級操作系統，進一步提高效率，降低成本，提升了客戶的滿意度和員工的幸福指數。基于酷特智能在服裝個性化定制領域的核心技術及定制數據庫系統，公司根據市場的需求，持續進行服裝品類的橫向拓展和個性化及柔性化生產。張蘊藍認為，關于時代風口和順應潮流，首先要感恩我們的國家，感恩這個時代，20多年來，是改革開放的好時代成就了酷特智能。“除此之外，公司能夠走到今天，主要得益于酷特智能的數字化治理體系和治理平臺。”張蘊藍表示，一方面，我們的數字化治理體系實現了員工自己指揮自己工作，在崗位上“自由”地發揮出最大的價值。另一方面，企業的管理者也不需要層層對話，只需要到平臺上看一眼就能掌握每一個人當天的工作情況。最好的管理是不需要管理，公司能夠做到管理者在與不在都能正常運轉。如今，在酷特C2M產業互聯網平臺的支撐下，公司走上企業數字化治理的道路。而且，酷特C2M產業互聯網平臺，旨在幫助更多傳統企業升級轉型。目前，公司已在包括服裝鞋帽、機械、電子、化工、醫療、家居建材、門窗等50多個行業的150多家企業中進行了實踐和探索。
巨人之上
一路跌跌撞撞走來，張蘊藍女承父志，帶領酷特智能轉型升級。在她看來，企業傳承成功與否是多重因素影響的。其中，一代的企業家精神和二代的接班人素養是不可分割的兩個重要因素。“我對企業家精神的理解就是價值觀。”張蘊藍表示，創始人的價值觀，通過他的言行舉止在生活和工作等方方面面的影響力是非常大的，他會影響著他周圍的所有人。父親是一個視誠信大于生命的人，他讓我認識到，誠信的本質，不是對別人，而是對自己。而作為接班人，張蘊藍認為也應該具備幾個素質：第一是責任與感恩。當家族企業需要我們的時候，我們應該用感恩的心回到企業，來助力企業的發展。第二是敬畏。因為時間和閱歷的因素，實際上非常多的二代對家族企業所處的行業缺乏足夠深的了解，所以我們要敬畏這個行業，敬畏我們的創始人。第三是定位。我們接班人要非常的清楚，血緣關系與工作不能混為一談，所以接班人要定好自己的位置，要像一個優秀的職業經理人那樣與創始人相處，這樣就能避免沒必要的麻煩與糾紛。在傳承家族企業的道路上，張蘊藍取得了成就和榮耀，也經歷過坎坷和迷茫。在她看來，接班的道路上，最大的挑戰來自于自身的思維與傳統意義上思維模式是相悖的，“比如在制造端，我們能夠打破個性化和工業化的矛盾，將個性化定制進行工業化生產，但很多人不相信，認為這絕對不可能。”總之，一代人有一代人的責任，創業者有創業者的艱辛，接班人也有接班人的困境。“我們作為二代接班人，站在巨人的肩膀上，再創業，謀發展。我們接班的不是一堆廠房，不是一群人，最重要的是一整套科學的、符合時代的、可持續健康發展的治理體系。”張蘊藍表示。張蘊藍提到，她父親潛心多年對數字化治理體系的顛覆性創新，為酷特智能的平穩運行打下了基礎。而她自己，也要努力讓酷特智能發出更明亮的光，不能只做“創二代”，更要做“拼二代”，在傳承的同時，保持誠信與創新的基因，前行不輟。
家和家辦觀點
招商信諾家和家辦團隊認為，酷特智能同時完成了企業升級轉型和家族企業傳承兩個極為困難的任務，可以視為家族企業的一個典型案例。從張蘊藍董事長來看，家族企業的成功傳承不是一個必然結果。在殘酷的競爭面前，酷特智能至少面臨三次關乎存亡的挑戰：
第一個挑戰來自于市場。改革開放以來，我國的服裝企業憑借著廉價勞動力優勢，通過外貿訂單收獲了“第一桶金”，但是隨著成本上漲，服裝行業面臨巨大的改革壓力。公司要么改革，要么等著被淘汰。然而，公司改革并不是必然成功的，戰略選擇、人才培養、資金管理、領導人的領導能力等各方面都面臨巨大考驗；
第二個挑戰出現在管理者的選擇上，從采訪中，我們看到張代理找了兩位職業代理人都離開了公司，在改革最困難的時候面臨著無人可用的危機。筆者在與企業家交流時，很多企業家抱怨過人才選擇困境，特別是對于傳統生產型民營企業，找到懂技術、有能力、敢于擔責的管理人員非常困難。一方面，從小工廠一路打拼上來的員工容易路徑依賴，不一定敢于創新，有力跟上改革變化的步伐；另一方面，外部聘請的職業經理人，可能“水土不服”無法服眾；
第三個挑戰是張蘊藍董事長自己，她究竟是一位“創二代”，還只是一個“富二代”？“創一代”的成功來源于自身的能力和膽識，以及時代發展的偶然性，然而這些因素都無法靠基因繼承，需要“一代”的悉心栽培和“二代”的自身努力。即便張蘊藍董事長有能力、有意愿去幫助父親改革企業，這條道路也是極為坎坷曲折的。
對于從事傳統制造的民營企業家而言，在關鍵節點選錯方向、用錯人，就可能走向破產的邊緣。企業家的創富和守富之路，看似輝煌，實則跌跌撞撞，如履薄冰。因此，對于民營企業家而言，一方面可以學習張代理和張蘊藍父女在守富和改革中表現的企業家精神；另一方面也應該認識到企業的成功轉型和傳承并非易事，應當充分考慮企業轉型失敗，以及無接班人的風險。企業家應當考慮在專業人士的幫助下，使用法律和金融工具，設計既有利于企業發展又能防范極端風險的家族企業治理體系。
第一個挑戰來自于市場。改革開放以來，我國的服裝企業憑借著廉價勞動力優勢，通過外貿訂單收獲了“第一桶金”，但是隨著成本上漲，服裝行業面臨巨大的改革壓力。公司要么改革，要么等著被淘汰。然而，公司改革并不是必然成功的，戰略選擇、人才培養、資金管理、領導人的領導能力等各方面都面臨巨大考驗；
第二個挑戰出現在管理者的選擇上，從采訪中，我們看到張代理找了兩位職業代理人都離開了公司，在改革最困難的時候面臨著無人可用的危機。筆者在與企業家交流時，很多企業家抱怨過人才選擇困境，特別是對于傳統生產型民營企業，找到懂技術、有能力、敢于擔責的管理人員非常困難。一方面，從小工廠一路打拼上來的員工容易路徑依賴，不一定敢于創新，有力跟上改革變化的步伐；另一方面，外部聘請的職業經理人，可能“水土不服”無法服眾；
第三個挑戰是張蘊藍董事長自己，她究竟是一位“創二代”，還只是一個“富二代”？“創一代”的成功來源于自身的能力和膽識，以及時代發展的偶然性，然而這些因素都無法靠基因繼承，需要“一代”的悉心栽培和“二代”的自身努力。即便張蘊藍董事長有能力、有意愿去幫助父親改革企業，這條道路也是極為坎坷曲折的。
對于從事傳統制造的民營企業家而言，在關鍵節點選錯方向、用錯人，就可能走向破產的邊緣。企業家的創富和守富之路，看似輝煌，實則跌跌撞撞，如履薄冰。因此，對于民營企業家而言，一方面可以學習張代理和張蘊藍父女在守富和改革中表現的企業家精神；另一方面也應該認識到企業的成功轉型和傳承并非易事，應當充分考慮企業轉型失敗，以及無接班人的風險。企業家應當考慮在專業人士的幫助下，使用法律和金融工具，設計既有利于企業發展又能防范極端風險的家族企業治理體系。
免責聲明：本文僅以傳播保險理念，普及保險知識為目的，具體保險產品責任請以保險合同條款為準。
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